民营企业本能地喜欢用忠实的人，强调人和人的忠诚关系，并在熟人中把一部分关系发展成为忠诚关系。
为什么要这样做？
在早期民营企业发展过程中，由于法律、制度、规范没有保障，只能通过人来获取基本保障。人和人这时候的保障，最高的目标是结成相互忠诚的关系，特别是员工对于老板的忠诚关系，以此来应对制度不确定性和外部环境的不公平性，提高自身的凝聚力和我们讲的竞争力。
特别有意思的是，西方的民营企业不太讲究忠诚，他们强调所有员工对公司忠诚，而不是强调少数人对公司老板的忠诚。
中国民营企业强调的忠诚并不是对所有员工而言的，而是在所有员工里分出小圈子，然后小圈子里的人变成对自己私人忠诚甚至变成家里人，而把多数人变成生人，让他们讲规则。西方则强调大家对企业的归属和忠诚，而不是对企业老板的忠诚，因为他们的法律健全，老板没有不安全感。这和中国不一样，老板有时候强调个别人对他的忠诚，是因为个人没有安全感，需要少数人忠诚来帮助他做一些事情。换句话说，中国民营企业重视忠诚问题，往往是因为对制度没信心、有不安全感而采取的被动防御措施以及企业经营中不得已的手段，但是这种忠诚关系往往被一些老板过分使用，以至于公司内部少数人结成特殊９９ｌib.关系。这种特殊关系对公司经营到底是利还是弊呢？我认为短期有利，长期来看不利。不按照制度办，越忠诚的人越容易超越制度，最后会使组织内部发生混乱，组织成本不断地上升。
另外从中国民间文化上来看，要想让人忠诚，你付出的成本也很大。到底怎样才算忠诚？很多事往往与老板的想法背道而驰。比如有一个很有创造性的老板，创业初期因为对企业有很多不规范的做法担心，于是觉得财务人员的忠诚非常重要。他想来想去，最后想出一招儿，到监狱里找财务人员。他在监狱里专门找坐牢的会计，而且<tt></tt>是坐牢还不出卖老板的会计。他通过监狱管理人员打听，这人有没有出卖老板，在监狱里是不是守口如瓶。如果行，他就把这人捞出来，变成自己的员工。这人感念他，同时又因坐过牢，就比较能扛得住；他用过之后也觉得这样的人确实比较忠诚。但是这个做法带来了一个负面成本，即道德成本。大家一旦知道老板是从监狱里找人来做财务，一定会猜想这个老板肯定干了很多坏事。一旦大家对他失去信任，企业的危机就接踵而至。
还有个老板更有意思，他不断培养的死党对他似乎很忠诚，但是他一出事，这些人被抓起来后，一审就都招了。这个老板就觉得很痛苦，因为没有人可以相信。事实上，我问过司法部门的朋友，为什么这些人那么容易就都招了？朋友说：“非常简单，我们一辈子干这行的，他是第一次进来，他怎么能不招？我的专业就是审人，除非你不断进来不<big></big>断出去，有反侦查经验。”他审了几十年罪犯，95%都招，只有5%是不断进出或者真的有什么信仰，或者有什么特殊背景的。但是那位老板用的那些忠诚的人，必定大多属于没有前科的95%，他们是必定要招的。
即使忠诚的人，被抓进去以后，他跟老板也在玩囚徒博弈：老板如果还在外面，他怎么能知道他要是不招老板会怎么对他？而一旦老板也被关进去，跟外部信息隔绝了，他又该怎么来判断这件事情呢？所以当他不能判断的时候，再加上平时受到监狱人员的管理和审讯，以及各方面信息的刺激、诱导，他就会招供。
正因为这样，我有一度曾跟员工讲：如果你们进去了，那就赶紧招，为什么？第一，你们在这方面不专业，你们怎么可能不招？你们不招就说明司法干部不称职；第二，我也不会犯法，没什么要你们替我遮掩的事。如果我犯了法，你们还没替我遮掩住，我肯定也进去了，也就不可能保护你们了。
但是有两条，第一，你们别编故事，是什么就说什么，你们编故事就是害我；第二，我想办法不做坏事，让你们都没有编故事的机会和需求；我知道你们一旦碰到这种局面都要如实招供，所以我绝不违法乱纪；我不指望你们忠诚，你们也别跟我说你很忠诚；我要求自己不犯法，不给你们编故事的机会；一旦需要面对执法人员，你们要积极支持司法工作，和盘托出，只有这样我们公司才能进步。所以我不寄希望于谁对我忠诚，而是寄希望于自己不犯错误。我不相信有人愿意支付这个忠诚成本，且这个成本足以抵抗司法干部的经验。他不愿意支付这个成本，我也没法保证他支付这个成本我会给他回报，所以索性我们大家都实事求是，依法办事，不干坏事。这就是我对所谓忠诚的态度。
正常情况下，忠诚到底会有多大的成本？一个忠诚的员工，他和公司领导的关系，是一个什么样的关系？第一是要求特殊回报的关系，因为忠诚一定要有回报。按照中国的人际